5 hurtige til Bjarne Steen Jensen, Adm. direktør, Unilever Danmark

1. HVAD HAR VÆRET AFGØRENDE FOR UNILEVERS
TURNAROUND I DANMARK?

“Det har ikke været en enkelt ting, men en række faktorer. Den første var at få klarlagt, hvad opgaven var – eller måske mere korrekt; på hvilke parametre kursen skulle ændres. Da det stod klart, så var næste step at få konfigureret teamet. Ifm. en turnaround tror man ofte, at alle eksisterende ressourcer skal fjernes, men ofte er der uudnyttede og uengagerede ressourcer, som kan aktiveres. Det var heldigvis også tilfældet her, men da opgaven var klar, stod det også tydeligt, at ressourcer skulle tilføres, og det kunne jeg i høj grad fra mit netværk. Som sagt er teamets sammensætning altafgørende, og en turnaround er ofte en kompliceret opgave – ikke mindst i en stor, kompleks virksomhed som Unilever. Derfor var det også vigtigt for mig at kunne definere opgaven med ét enkelt ord, i dette tilfælde blev det ordet MOD – mod til at tage de nødvendige beslutninger. Herefter var delegering kodeordet – ”no one is perfect, but a team can be”, som Belbin så rigtigt siger, men teamet udfolder sig bedst ved en massiv delegering.”

2. HVORDAN SER DU KUNDEADFÆRDEN UDVIKLE
SIG DE NÆSTE 5 ÅR?

“Adfærdsændringen har været banebrydende, trends kommer og forsvinder hurtigere og hurtigere, og enkelte ændringer er vedvarende, som fx e-commerce og CSR. Men ved alle trends er timingen nøglen. Man kan planlægge nok så korrekt, men timingen er altafgørende for succesen. Vores kunder agerer mere samarbejdsorienteret. Der er stadig lang vej til et stærkt integreret samarbejde, men det går den rigtige vej – og hvor det tidligere udelukkende var prisen, der var afgørende for samarbejdets omfang, er andre elementer nu kommet ind – fx er fælles CSR-initiativer højt på agendaen, og tænk hvad vi leverandører kan skabe sammen med detailhandlen. Desuden er fokus nu i mindre grad på tilbudsræset; nyere koncepter som Normal har vist vejen for andre veje, som modtages positivt af forbrugeren, for der skabes et univers, der er nemmere at navigere i.”

3. HVORDAN ARBEJDER I MED ANSVARLIGHED OG
BÆREDYGTIGHED I UNILEVER?

“Unilever er stolte af at være førende indenfor vores felt, når det kommer til bæredygtighed. Det hele startede for nogle år siden, hvor daværende CEO Paul Pollman aflivede CSR-rollen på øverste direktionsniveau og i stedet udnævnte alle executives til CSR-ledere. Det satte en helt ny ånd og tankesæt i gang. Det var som om, han som en af de første kunne se, at hvis man ikke var en del af løsningen, ville man blive en del af problemet. Alle topledere i virksomheden må og skal arbejde med CSR – og gør det med glæde. Det er ikke tilstrækkeligt bare at implementere, hvad der kommer ovenfra. Der skal udarbejdes lokale initiativer, og i Danmark er jeg meget involveret i brancheforeningens initiativer, ligesom vi i Danmark på eget initiativ blev de første til at bruge genbrugsplast til vores vaskemidler – det er den ånd, der søges: Se mulighederne selv, søg dem og søg om hjælp. Virksomheden er god til at understøtte sådanne initiativer.”

4. PÅ HVILKEN MÅDE HAR CORONA PÅVIRKET
JERES FORRETNINGSSTRATEGI?

“Først og fremmest var corona et varsel om, hvor vigtigt det er at være omstillingsparat og agil. Selvfølgelig skal der arbejdes udfra en forankret strategi, men man skal passe på med, at en sådan strategi ikke er mere forstenet end forankret, for vilkår kan ændres på et øjeblik, og det gjorde de også med Covid-19 – alt fra priser, rejsemønstre og indkøbsadfærd. Men nu hvor verden vender tilbage til noget, der ligner det gamle, er det interessant at se, at en række områder er forandret permanent. E-commerce oplevede en eksplosiv vækst, tre års vækstplaner blev skabt på få måneder, og mange forbrugere går ikke tilbage til de traditionelle butikker. Kriser har også den evne at bringe partnere tættere sammen. Vi har bevidst prøvet at hjælpe mindre kunder, fx is-kiosker, gennem de meget svære tider. Desuden er hele vores arbejdsform ændret for stedse. Hjemmearbejde har vist sig praktisk og effektivt på en række områder, og kombinationen med at arbejde hjemme og på kontoret bliver en fremadrettet stærk model i sammenhæng, ligesom vi vil forretningsrejse anderledes. Dagsrejser kan løses virtuelt på en væsentligt mere effektiv måde, men samtidig er det vigtigt, at ikke alt vurderes ud fra effektivitet – nærvær og personlig kontakt er stadig vitalt.”

5. HVAD ER DE VIGTIGSTE PARAMETRE, NÅR DET
KOMMER TIL AT TILTRÆKKE OG FASTHOLDE
MEDARBEJDERE?

“I Unilever arbejder vi meget med den enkelte medarbejders purpose. Det gør det nemmere og stærkere for os som partnere at definere rejsen herfra. Igen tror jeg meget på delegering, som kommer naturligt efter en tillid er skabt, og derfor er det vigtigt, at der konstant arbejdes med at skabe et tilstrækkeligt tillidsforhold. Og så skal vi som chefer i højere grad træde til side og lade medarbejderne vinde. De fleste chefer har allerede vundet meget, men at give plads og understøtte sine medarbejdere og lade dem få kreditten, får gode leverancer. Der tales meget om, hvor vitalt det er at fastholde medarbejdere. Det er det også i de fleste sammenhænge, men andre gange kan det være bedre at lade medarbejdere flyve videre, oparbejde joberfaring et andet sted, og så eventuelt komme tilbage. Fx havde vi et talent, som havde behov for at styrke sin viden indenfor kunstig intelligens, og da det ikke er Unilevers kernekompetence, forlod medarbejderen Unilever til fordel for Google. Har vi gjort vores arbejde godt nok, er det jo en gave at få sådan en medarbejder tilbage igen en dag.”